Kering hat auf seinem Capital Markets Day eine neue strategische Richtung vorgestellt, die den Konzern zurück auf einen klareren Wachstumspfad führen soll. Unter dem Namen ReconKering beschreibt die Gruppe die nächste Phase ihrer Transformation und verbindet dabei zwei Ideen, die künftig enger zusammenwirken sollen. Einerseits das, was Kering als True Luxury versteht, also Kreativität, Handwerk, kulturelle Relevanz und Produktqualität. Andererseits jene neue Luxuswelt, die durch technologische Umbrüche, veränderte Kundenerwartungen, neue Märkte und zusätzliche Kategorien entsteht.
Die Botschaft ist eindeutig. Kering will Begehrlichkeit zurückgewinnen, operative Disziplin stärken und wieder mit größerer Klarheit agieren. Der Konzern reagiert damit auf ein Marktumfeld, das anspruchsvoller, wettbewerbsintensiver und strukturell im Wandel ist. In den vergangenen Monaten wurden dafür bereits wichtige Weichen gestellt. Kering verweist auf eine überarbeitete Organisationsstruktur, stärkere finanzielle Disziplin, klarere Produkt und Preisarchitekturen, ein optimiertes Retail Netzwerk sowie beschleunigte Initiativen in strategisch relevanten Bereichen. ReconKering soll diese Bewegung nun in einen langfristigen Plan überführen.
Im Zentrum stehen dabei die einzelnen Häuser, die laut Kering mit klar geschärften Identitäten und Entwicklungspfaden in diese neue Phase starten. Bei Gucci soll die Begehrlichkeit neu entfacht werden, indem die Marke wieder stärker um jene Codes herum gebaut wird, die sie unverkennbar machen. Saint Laurent will seine Autorität über Mode, Silhouette und starke Markenzeichen weiter ausbauen und zugleich insbesondere in Asien wachsen. Bottega Veneta wird als Ausdruck eines tiefen, diskreten Luxus positioniert, der auf Handwerk, Dauerhaftigkeit und kultureller Tiefe beruht. Balenciaga soll seine Rolle als Brücke zur nächsten Generation von Luxuskundinnen und Luxuskunden festigen, während McQueen sich wieder klarer auf britische Schneiderkunst, Damenmode und Abendgarderobe konzentriert. Brioni bleibt das Haus der italienischen Alta Sartoria und soll seine ultra luxuriöse Position noch präziser ausspielen.
Daneben ordnet Kering auch jene Bereiche neu, die innerhalb des Konzerns stärker skaliert werden sollen. Kering Jewelry bündelt Boucheron, Pomellato, Dodo und Qeelin in einer gemeinsamen Aktivität und nutzt mit der Integration von Raselli Franco zugleich industrielle Kompetenz, vertikale Integration und Rückverfolgbarkeit als strategische Stärke. Kering Eyewear will seine integrierte Plattform weiter ausbauen und zugleich das Feld des luxuriösen Smart Eyewear anführen. Mit Google besteht dafür bereits eine Partnerschaft. Unter Kering Next werden wiederum neue Felder wie Ginori 1735, Beauty, Longevity und Wellness sowie weitere aufkommende Luxusbereiche zusammengeführt.
Mindestens ebenso wichtig wie die Markenstrategien ist jedoch die neue Group Platform, die Kering als operative Grundlage dieser nächsten Phase beschreibt. Sie besteht aus fünf Hubs, die dort gemeinsame Fähigkeiten bereitstellen sollen, wo Größe einen echten Vorteil schafft. Der Bereich Industry bündelt Einkauf, Logistik, Forschung und Entwicklung, Qualität, Fertigung und Lieferantenbeziehungen. Ein konkretes Beispiel ist das Joint Venture mit HModa, das Kerings industrielle Basis in Italien stärken soll. Der Hub Client baut eine datengetriebene Plattform auf, die ein tieferes Verständnis der Kundschaft ermöglichen soll, von der Kreation über die Absatzplanung bis in Medien, Aktivierung und Clienteling hinein. Technology liefert die digitale Infrastruktur, Sustainability verankert Umwelt und Sozialverantwortung in allen Entscheidungen, und die Support Functions sollen jene Klarheit und Konsistenz schaffen, die den Häusern mehr Fokus auf Produkt und Marke erlaubt.
Finanziell beschreibt Kering den Weg in drei Schritten. Bis Ende 2026 soll zunächst ein struktureller Reset abgeschlossen sein. Bis Ende 2028 soll darauf eine Phase erneuerten, nachhaltigen Wachstums folgen. Bis Ende 2030 möchte Kering schließlich seine Führungsrolle im Bereich dessen zurückerobern, was der Konzern als Next Luxury versteht. Dieses Ziel wird durch konkrete Ambitionen unterlegt. Der Konzern strebt eine schrittweise Verbesserung bei Umsatz, Rentabilität und Kapitalrendite an. Mittelfristig soll die operative Marge auf Gruppenebene mehr als doppelt so hoch liegen wie im Gesamtjahr 2025. Gleichzeitig sollen fünf bis sechs Prozent des Umsatzes in Capex reinvestiert werden. Zukäufe sollen gezielt und selektiv erfolgen, vor allem zur Stärkung von Handwerk, vertikaler Integration und Rohstoffsicherheit. Die Dividendenpolitik bleibt mit einer Ausschüttungsquote von rund fünfzig Prozent des wiederkehrenden Nettoergebnisses ebenfalls Teil dieses Plans.
ReconKering ist damit weniger ein neues Schlagwort als ein Versuch, dem Konzern wieder einen präzisen inneren Zusammenhang zu geben. Markenbegehrlichkeit, operative Effizienz und technologische Zukunftsfähigkeit sollen nicht länger nebeneinanderstehen, sondern als zusammenhängendes System wirken. Für Kering beginnt damit eine Phase, in der die Gruppe ihre Häuser enger unterstützt, ohne deren Identitäten zu verwischen, und in der Luxus nicht nur über Kreativität, sondern ebenso über Struktur, Geschwindigkeit und Ausführung definiert wird.
